Laat ik beginnen met een persoonlijke noot: ik heb nogal moeite met het woord ‘reorganisatie’. Dat is een woord dat veel negatieve associaties oproept en uitgaat van een probleem. Ik spreek liever over een transitie, een verandering die op een organische manier verloopt.

Als we het hebben over een transitie, dan denk ik aan alles wat een organisatie in staat stelt om naar een gewenste situatie te ontwikkelen. In sommige gevallen is de huidige situatie problematisch, waarin het probleem extern of intern of in een combinatie van beide kan liggen. Wanneer ik organisaties help en managers interview, is de eerste keus om vingers te wijzen naar de mensen die in hun ogen de aanstichter van het probleem zijn. Maar in veel gevallen klopt dit niet helemaal. Als organisatie, klein of groot, ben je ook beïnvloedbaar door externe factoren die ook nog eens snel veranderen, zoals demografische en economische factoren.

Het is altijd de grootste uitdaging om te ontdekken waar de grondoorzaak nou echt ligt. En om objectief te blijven in dat stadium. Want wanneer ik op dat moment al kant ga kiezen, beperk ik de mogelijke oplossingen die de transitie soepel en organisch kunnen laten verlopen.

Ik vind het altijd interessant om te kijken naar de inrichting van de koffiehoek. Ik bedoel niet hoe de theezakjes gesorteerd liggen of welke koffiebonen gebruikt worden, maar hoe medewerkers gebruik maken van de koffiehoek. Is dit een plek waar medewerkers met een glimlach naartoe lopen en even met collega’s te kletsen, of is dit een plek waar men snel wat haalt en niet meer omkijkt?

De koffiehoek is een van de weinige locaties op een kantoor die informeel van aard is. Hierdoor is het bij uitstek een geschikte plek om mensen te observeren; ze laten meer van zichzelf zien in een informele setting dan wanneer de setting formeel is. Dus daarom duik ik de koffiehoek in: observerend en onderzoekend naar de omgangsvormen en de onderlinge communicatie van en tussen medewerkers. Want zodra ik dit beter begrijp, is het beoordelen van de organisatiestructuur een hele eenvoudige. De organisatiestructuur is immers net zo sterk als de naleving en ervaring daarvan.

Laat je dus niet gek maken door managementmodellen wanneer je een transitie ingaat of begeleidt. Want in de praktijk is het lastig om deze modellen 1-op-1 over te nemen en kun je meer kanten op door observatie van informeel gedrag van medewerkers. Probeer je niet te veel te laten afleiden door eeuwenoud beleid ‘we doen het al jarenlang zo!’ Probeer erachter te komen hoe medewerkers zich écht gedragen, want zodra je dát weet, kun je een transitie beter plannen en uitvoeren.

Verteld door Joop de Graaff, geschreven door Oktay Ertana